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Turne Européia da Osesp/2003

Matéria - Estado de São Paulo - Uma senhora batuta

Sua empresa é uma orquestra?
Peter Drucker previu que as corporações do século 21 seriam como sinfônicas. Ele acertou. Uma visita aos bastidores da Osesp mostra, quase 20 anos depois, o vigor dessa alegoria
por Fabio Altman
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DESEMPENHO Leitor de filósofos como Heidegger, conhecedor das teorias de Albert Einstein e amante das sinfonias de Gustav Mahler, Neschling não esconde seu tom mercurial com a batuta em mãos. "Sou exigente como um cirurgião diante de sua equipe. Se eles errarem, o paciente morre. Se errarmos, a música morre"

Na Osesp, o nome do jogo é meritocracia, ainda que ela gere uma guerra silenciosa e muita tensão. "Não, não", Neschling meneia a cabeça. "Atenção, porque os trompetes vieram antes da hora." Fernando Dissenha, solista, parece exausto. Darcio Gianelli, trombonista, também. Ambos são líderes de seus naipes. A bronca do maestro só é interrompida pela retomada de Schumann, capaz de tudo diluir. "Olhem para mim, por favor", volta a esbravejar o regente, incorporando a mítica dureza de Arturo Toscanini, o maior de todos, na grita e na arte. "Os segundos violinos estão usando apenas meio arco, quero mais esforço." O ensaio termina, mas não para Johannes Gramsch, alemão de 40 anos, e Irem Bozkurt-Gramsch, turca de 30. Eles são casados. Johannes é o solista A de violoncelo, o terceiro nome na hierarquia da orquestra, depois do maestro e do spalla. Irem é violinista convidada. Permanecem no palco, passando as cordas, esticando os arcos, repetindo alguns movimentos, trocando palavras no idioma de Goethe. Aproximam-se e distanciam-se um do outro como em um balé flamenco. "Não me incomoda o tom do maestro", diz Johannes. "O processo no palco vive da tensão positiva, é ela que nos motiva." Irem ecoa a opinião do marido. "Há expectativas dos dois lados - o regente exige muito de nós, mas nós também exigimos dele", afirma. A brasileira Soraya Landim, de 29 anos, também violinista, parece levar as intempéries de Neschling na flauta. "Para ele, nunca está bom, e é justamente por isso que a Osesp tem a qualidade reverenciada", diz ela. "Achar que não é preciso melhorar é o início do fim. O rigor do Neschling é como o de um pai ansioso por ver seu filho crescer." Com a palavra, o pai da moça, Jayme Landim, luthier renomado, ex-gerente de qualidade da Siemens: "O erro, em empresas de ponta e em orquestras como a Osesp, provoca estragos. Imagine se, na recente excursão à Europa, o grupo de Neschling tivesse cometido uma gafe: o mundo inteiro saberia na hora".

Não há como fugir da liderança do maestro como símbolo de poder, o personagem magnético surgido na segunda metade do século 18 com o romantismo musical das sinfonias de Beethoven e, logo em seguida, com as óperas de Verdi. O regente é filho dos benefícios econômicos da Revolução Industrial, que em alguns anos estabelecera uma burguesia mais forte, urbana e afeita a apreciar a arte. Sempre que se tenta pôr na balança orquestras e empresas, a figura do regente é a primeira a ser escrutada.

Uma das mais fascinantes experiências para a compreensão do maestro como CEO e da orquestra como empresa surgiu nos Estados Unidos, nos anos 70, com a Orquestra de Câmara Orpheus, de Nova York, com 27 músicos - e não os 100 ou 200 de uma sinfônica. A principal característica da Orpheus: ela não tem maestro. No lugar da tradicional presença do regente, desenvolveu-se um sistema de liderança colaborativa pelo qual os músicos se revezam no comando dos concertos - um de cada vez, de modo rotativo, de acordo com seus conhecimentos e experiência prévia. O nascimento do grupo, ao incentivar a gestão coletiva, inspirou artigos acadêmicos de especialistas atentos às idéias de Drucker. Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, com um ouvido na Orpheus e outro na história da administração, escreveu: "As novas estruturas devem ser informais e flexíveis: menos hierarquia, mais oportunidades para os profissionais desempenharem múltiplos papéis. Muitas vezes você pode ser o líder de uma equipe, em outras, um dos membros dela. Seja flexível também em relação a cargos e na hora de transferir as pessoas de um projeto para outro. Pense mais no projeto do que em postos fixos". Segundo Harvey Seifter, um dos fundadores da orquestra sem maestro, ela ajuda a espelhar outro modelo corporativo, afeito ao fim das barreiras imposto pela internet. No início, a caótica democracia resultou em ensaios confusos e egos inflados. O tempo, porém, mostrou que brotava uma grande idéia. São oito os princípios de liderança alimentados pela Orpheus:

1 - Ponha o poder nas mãos das pessoas que realmente fazem o trabalho.

2 - Encoraje as responsabilidades individuais em nome da qualidade dos produtos.

3 - Deixe os papéis de cada profissional mais claros.

4 - Forje uma equipe horizontal.

5 - Divida e promova a rotatividade das lideranças.

6 - Aprenda a ouvir, aprenda a dizer.

7 - Busque o consenso - e construa sistemas criativos de modo a favorecê-lo.

8 - Dedique-se apaixonadamente a sua missão.